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"Wir sind Unternehmer, keine Investoren"

Robert Straubhaar heißt der Mann, der nun die Weißen Flotte steuert. Er wuchs in der Schweiz auf. Zur Schule fuhr er im Winter auf Skiern – und wurde Rheinschiffer.

Vom Dampfer "Lötschberg" zum Dampfer "Dresden", vom Brienzer See über den Rhein zur Elbe: Der neue Flottenchef Robert Straubhaar weiß viel zu erzählen.
Vom Dampfer "Lötschberg" zum Dampfer "Dresden", vom Brienzer See über den Rhein zur Elbe: Der neue Flottenchef Robert Straubhaar weiß viel zu erzählen. © Foto: Marion Doering

Von den Berner Alpen an den Rhein, wie ist das möglich?

Ich wollte eigentlich Forstwirt werden, aber da war keine Lehrstelle zu kriegen. Da hat der Berufsberater gesagt, tja, mit den schulischen Leistungen wäre doch der Rheinschiffer vielleicht etwas für dich. Ich wusste nicht genau, was das war, aber das war weit weg und dann habe ich einen Schnupperkurs gemacht. Zwei Monate lang, da war ich vierzehn, und dann habe ich diesen Beruf gewählt.

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Der Rhein war mein Karriereweg: Schiffsjunge, Matrose, Steuermann, Schiffsführer, Kapitän. Anfang der 1990er-Jahre leitete ich eine Reederei mit einer Handvoll Containerschiffen. Dann verlagerte die Köln-Düsseldorfer Rheinschiffahrt Schiffe in eine Schweizer Firma namens KD-Triton. Ich wurde ihr Chef, das war meine erste Berührung mit Flusskreuzfahrten.

Sie sind also ein Do-it-yourself-Manager?

Ich habe eine kaufmännische Ausbildung abgeschlossen und irgendwann später dann einen Master. Aber nicht mit Zertifikat, dafür hatte ich keine Zeit. Das fehlende akademische Können habe ich durch vier Jahre in der Schweizer Armee kompensiert. Dort habe ich sehr viel profitiert von diesen Lehrgängen, die sind da ja sehr professionell. Ich war Oberstleutnant bei den Pionieren. Ich bin, organisatorisch gesehen, ein Militarist.

Die Bergwelt um den Brienzer See bei Interlaken ist die Heimat von Robert Straubhaar.
Die Bergwelt um den Brienzer See bei Interlaken ist die Heimat von Robert Straubhaar. © PR/Gemeinde Schwanden/BoJe

Der sich in seinem ersten großen Konflikt aber nicht durchsetzte.

So würde ich das nicht sehen. Als Viking-Cruises aus den USA in das Flusskreuzfahrtengeschäft bei KD-Triton einstieg, da wurde ich überflüssig. Die wollten alles auf Amerika fokussieren. Wir haben uns getrennt, und dann war ich arbeitslos. Nach einem zweijährigen Gastspiel als Direktor des Kultur- und Kongresszentrums in Luzern klopfte wieder ein US-Investor bei mir an, ob ich für ihn nicht eine Reederei aufbauen könnte. Über diverse Umwege wurde daraus letztendlich eine eigene Beratungsfirma für die Binnenschifffahrt, die River Advice AG.

Die Vorläuferfirma von United Rivers.

Genau. Anfangs dachte ich mir, ich könnte von der Beratung ganz gut leben und trotzdem abends um sechs nach Hause gehen. Ich begann allein, dann waren wir zu viert und im ersten Jahr, das war 2004, haben wir 250.000 Fränkli Umsatz gemacht. Das ist dann aber rasch positiv aus dem Ruder gelaufen. Unsere Konzepte waren gefragt. Als wir sie auch noch umsetzen sollten, da musste ich passen. Dafür hatten wir zu wenig Leute. Wir haben dann doch eingestellt. Und alles lief prächtig.

Was war das Erfolgsgeheimnis?

Wir haben für Touristikunternehmen und Schiffseigentümer White-Label-Service organisiert: Schiffe, Technik, Gastronomie, Personal.

Was meinen Sie mit „White Label“?

Das sind Dienstleistungen, bei denen wir als Anbieter nach außen nicht in Erscheinung treten. Wo etwa TUI auf dem Schiff drauf stand, waren in Wirklichkeit wir drin. Das war immer das Konzept, dass wir selbst keine Reisen verkaufen, sondern nur unser Fachwissen und die Infrastruktur dafür stellen.

Das reicht?

Und es ist bis heute einer meiner Stärken, bei den Kunden Vertrauen aufzubauen und sie von unserer Dienstleistungen zu überzeugen. Dass wir geradestehen für das, was wir sagen.

Das klingt jetzt nach alter Schule.

Ja und? Wenn ich mich öffne, kommt das meistens sehr gut an. Dieses Vertrauen überträgt sich auf Partner, auf Mitarbeiter, auf die Familie. Von ihnen kommt das Vertrauen zurück. Diese Erfahrung ist wie ein Brunnen, der mir sehr viel Kraft gibt.

Wann haben Sie sich denn das erste Mal mit dem Thema Weiße Flotte beschäftigt?

Mitte Juni, vorher nicht. Ich hatte in einem Fachblatt von der Insolvenz gelesen. Dann gab es die Ausschreibung und irgendjemand hat unsere Tochterfirma Köln-Düsseldorfer angefragt. Wir haben das aber zur Chefsache erklärt, zumal mit Alexander Nothegger ein ehemaliger Geschäftsführer der Weißen Flotte bei uns arbeitet. Am 14. Juli waren wir zur Betriebsbesichtigung in Dresden. Anfang August hat unser Verwaltungsrat das Vorhaben abgesegnet.

Mit Dampfschiffen haben Sie aber nicht viel Erfahrung.

Wir können Flusskreuzfahrt, wir können Niedrigwasser, aber wir können nicht Dampfer, das stimmt. Dabei war ich davon immer fasziniert. Schon als kleiner Junge fuhr ich mit der Familie auf dem Schaufelraddampfer „Lötschberg“ über den Brienzer See. Das Schiff ist von 1914 und fährt heute noch.

1914 ist das Baujahr des Raddampfers "Lötschberg". Als Kind fuhr Straubhaar mit diesem Schiff auf dem Brienzer See. Dampfer begeistern ihn bis heute.
1914 ist das Baujahr des Raddampfers "Lötschberg". Als Kind fuhr Straubhaar mit diesem Schiff auf dem Brienzer See. Dampfer begeistern ihn bis heute. © Fotocommunity GmbH/Frank Mühlberg

Sie betonen, Sie seien kein Investor. Was sind Sie dann?

Wir sind frontorientierte aktive Schifffahrtsunternehmer, die langfristig planen. Erträge werden reinvestiert und nicht in Dividenden gesteckt. Aber Investoren wollen das, Profitmaximierung und so. Außerdem sind Investoren meistens weit weg von dem, was sie kaufen.

Basel ist auch nicht gerade um die Ecke.

Vor Corona gab es einen Direktflug nach Basel, der kommt hoffentlich wieder. Aber natürlich spielt die Musik für die Weiße Flotte in Dresden. Sehen Sie, die jetzige Geschäftsführung löst sich in Luft auf. Frau Hildebrand geht in Pension, von Herrn Pötzsch haben wir uns am Donnerstag getrennt. Es ist gut für einen Neustart, wenn jetzt ein neuer Geist kommt.

Robert Straubhaar hat die bisherige Flottenchefin Karin Hildebrand am 1. September abgelöst. Sie geht in den Ruhestand.
Robert Straubhaar hat die bisherige Flottenchefin Karin Hildebrand am 1. September abgelöst. Sie geht in den Ruhestand. © Foto: Marion Deoering

Und der wäre?

Der besteht am Anfang aus unserem Vice President Stefan Bloch, einem Kochprofi und Gastronomie-Manager. Er stammt aus Kamenz und wird sich hier sehr stark engagieren. Auch ich werde als Geschäftsführer hier viel Zeit verbringen und mich um strategische Themen kümmern. Unser Finanzchef lebt in Berlin. Und wir hoffen, dass wir ab 1. Oktober noch eine weitere Führungskraft an Bord haben werden. Ein Österreicher, der aber nicht weit weg lebt von Dresden.

Sie sagten vorhin, Sie könnten Niedrigwasser. Das wird in Zukunft wohl auch nötig sein. Stichwort: Klimawandel.

Niedrigwasser haben wir nicht nur auf der Elbe. Die Lösung ist jedenfalls nicht, in die Kirche zu gehen und für Regen zu beten. Es ist doch viel besser, wenigstens eine einstündige Rundfahrt zu machen, wenn die Fahrt in die Sächsische Schweiz ausfallen muss. Und dann müssen wir Produkte entwickeln, die einsetzbar sind, wenn gar nichts mehr geht: eine gewisse Gastronomie, eine Lesung, ein Kammerkonzert. Ich kann mir zudem vorstellen, dass wir auch im Januar, im Februar einen Teil der Flotte fahren lassen. Wir müssen eng mit den Tourismusorganisationen zusammenarbeiten und große Firmen aus Berlin oder Hamburg locken, deren Chefs sagen: Wir gehen jetzt zwei Tage mit den Mitarbeitern nach Dresden, und da sind fünf Stunden eingeplant auf einem tollen Dampfschiff …

... das aufgrund seiner Bauform bei Niedrigwasser nicht fahren kann.

Der Tiefgang ist natürlich ein Problem. Die Techniker mussten – teils auch wegen der Vorschriften – über die Jahre leider viel schweres Material verbauen. Aber braucht es wirklich immer eine acht Millimeter starke Stahlplatte? Reichen nicht auch fünf Millimeter? Das wäre dann ein Zentimeter Tiefgang weniger. Wir haben seit 2008 rund 30 Schiffe gebaut. Schiffe können wir.

Sie wollen die Schiffe häufiger fahren lassen. Auch weiter weg?

Grundsätzlich möchten wir im angestammten Gebiet zwischen Diesbar und Schmilka bleiben. Aber eben öfter und eventuell auch mehr Anlegestellen anfahren. Klar ist es eine Herausforderung, bei Dauerregen mit zehn Gästen den Fahrplan einzuhalten. Aber das ist unsere Pflicht, bei der Köln-Düsseldorfer machen wir das auch. Für solche Schlechtwetter-Tage brauchen wir auch sehr kurzfristige Angebote, dass man dann die Strecke, die sonst 30 Euro kostet, schon für zehn haben kann.

Mehr fahren, aber die beiden Salonschiffe verkaufen wollen – wie passt das zusammen?

Diese beiden Schiffe werden sicherlich irgendwann durch zwei Neubauten ersetzt, aber das möchten wir jetzt auf keinen Fall. Vielleicht in vier, fünf Jahren, mal sehen. Die Schiffe sind jedenfalls sehr gut gepflegt und Millionen wert.

Wie viel haben Sie für die Weiße Flotte bezahlt?

Den Kaufpreis darf ich Ihnen nicht sagen. Er bewegt sich im einstelligen Millionenbereich, und wir müssen noch viel nachlegen. Ad hoc halten wir erst einmal zwei Millionen Euro Liquidität bereit. Wir werden in den nächsten Jahren Rücklagen bilden. Wir kalkulierten ab dem nächsten Jahr mit einem Nettogewinn von rund einer Million.

Werden Sie die Schiffe weiter auf der Werft in Dresden-Laubegast warten und reparieren lassen?

Die Werft war immer schon ein wichtiger Baustein, um die Reparaturen der Weißen Flotte sicher zu stellen. Da wir nicht Werftbesitzer, sondern nur Mieter sind, stehen nach der Übernahme deutlich höhere Mieten im Raum. Wir werden mit den Eigentümern reden und einen Weg finden.

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Das ist eine super Lokalität, keine Frage. Dennoch behalten wir es uns vor, das zu überdenken. Benötigen wir wirklich so viel Fläche? Wenn nicht: Können wir die Mietfläche kurzfristig reduzieren? Auch hier müssen wir reden.

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