merken
PLUS Wirtschaft

Chemnitzer Firma testet die Vier-Tage-Woche

Staffbase-Chef Martin Böhringer zu dieser Idee und den Ergebnissen.

Staffbase in Chemnitz will die Arbeitskultur verändern – und fängt bei sich an.
Staffbase in Chemnitz will die Arbeitskultur verändern – und fängt bei sich an. © Ronald Bonß

Herr Böhringer, Staffbase wächst rasant schnell. Wie gelingt es Ihnen, angesichts des IT-Fachkräftemangels immer wieder offene Stellen zu besetzen?

Wir können schnell wachsen, weil wir inzwischen elf Standorte weltweit haben. Wenn wir heute jemanden einstellen wollen, der nicht nach Deutschland kommen will, kann er sich für einen der elf entscheiden, ob er nach Amsterdam oder New York will. Der größte Standort ist jedoch Chemnitz, danach kommt Dresden. Beide leben von Leuten, die schon da sind oder zurückwollen, weil sie von hier stammen. Aber es ist schwer, Fachkräfte von außerhalb für Sachsen zu gewinnen. Deshalb engagieren wir uns lokal und haben erst kürzlich eine Partnerschaft mit dem Basketball-Verein geschlossen. Auch mit den Unis in Dresden und Chemnitz gibt es eine gute Zusammenarbeit. Ich habe drei Kinder und finde es hier optimal. Wir sind der coolste Arbeitgeber vor Ort und du kannst Karriere in einem internationalen Unternehmen machen.

Arbeit und Bildung
Alles zum Berufsstart
Alles zum Berufsstart

Deine Ausbildung finden, die Lehre finanzieren, den Beruf fortführen - Hier bekommst Du Stellenangebote und Tipps in der Themenwelt Arbeit und Bildung.

Laut Studien ziehen viele Informatik-Absolventen sächsischer Unis wieder weg. Wie halten Sie Absolventen hier?

Wir haben viele Werkstudenten, die in einem eigenen Entwicklungsteam live am Projekt mit entwickeln können. Staffbase übernimmt Werkstudenten auch dann, wenn wir erst gar keine Stelle haben, weil wir wissen, wir wachsen so schnell, dass wir Leute brauchen. Das Problem ist nicht, dass die IT-Absolventen wegziehen, sondern, dass es zu wenige gibt.

Welche Qualifikationen suchen Sie?

Wir brauchen Software-Entwickler, suchen aber auch Customer Success Manager oder Customer Experience Manager, also Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen für Vertrieb und Kundenbetreuung. Für Softwareunternehmen der neuen Generation sind das völlig normale Jobtitel, doch in Sachsen gibt es sie noch kaum. Wenn wir in Berlin oder Amsterdam einen Customer Success Manager ausschreiben, bekommen wir Bewerbungen von Leuten, die genau wissen, was sie machen sollen. Hier im Osten arbeiten wir vor allem mit Quereinsteigern und suchen nach Leuten, die gut Englisch können und einen internationalen Hintergrund haben. Vor allem suchen wir aber das Leuchten in den Augen. Unsere besten Customer Success Manager haben vorher in der Gastronomie gearbeitet oder auf Kreuzfahrtschiffen.

Martin Böhringer hat an der TU Chemnitz Informationstechnologie studiert, seinen Doktor gemacht und 2014 Staffbase mitgegründet.
Martin Böhringer hat an der TU Chemnitz Informationstechnologie studiert, seinen Doktor gemacht und 2014 Staffbase mitgegründet. © Staffbase

Was bringt Augen zum Leuchten?

Einer unserer Unternehmenswerte ist Wachstum. Wenn ein Unternehmen jedes Jahr um 50 Prozent wächst, bedeutet das, dass es sich permanent verändert. Wenn ich in einen Job gehe mit der Erwartung, eine Aufgabe die nächsten zehn Jahre machen zu wollen, dann bin ich hier falsch, weil ich dieses Tempo nicht mitgehen kann. Man muss Lust darauf haben, in diesen Zug einzusteigen oder besser in die Achterbahn und da mitzufahren. Ein Start-up aufzubauen ist wie von einer Klippe zu springen und auf dem Weg nach unten das Flugzeug zusammenzubauen. Das meine ich mit Feuer in den Augen.

Staffbase hat im August die Vier-Tage-Woche getestet. Warum?

Der Auslöser war, dass wir festgestellt haben, wie uns das letzte Jahr alle ausgelaugt hat. Wir haben sehr viele junge Mitarbeiter. Der Altersdurchschnitt ist knapp unter 30 Jahren. Für die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mit Kindern war das Jahr anstrengend. Dann gibt es aber auch noch die andere Fraktion – Kollegen und Kolleginnen ohne Kinder und Partner, die seit einem Jahr in einer 20-Quadratmeter-Wohnung in New York oder Amsterdam feststecken ohne soziale Kontakte. Man kann gar nicht sagen, für welche Gruppe das letzte Jahr anstrengender war. Beide kriechen auf dem Zahnfleisch. Da wir zwei erfolgreiche Quartale hinter uns hatten, haben wir den Resetknopf gedrückt und im August die Vier-Tage-Woche getestet, indem es zusätzliche vier Urlaubstage gab, on top auf die 30 Urlaubstage, die es ohnehin bei uns gibt.

Und was ist Ihr Fazit?

Das kann ich noch nicht genau sagen, denn es folgt noch eine Mitarbeiterumfrage. Mein Wunsch ist ein Ergebnis, dass wir effizienter geworden sind. Wir hatten vorab die Ansage gemacht, nicht Montag bis Donnerstag den Freitag herauszuarbeiten, sondern zu versuchen, wirklich weniger zu arbeiten, aber smart, um am Ende der Woche auf das gleiche Ergebnis zu kommen. Ich kann mir durchaus vorstellen, die Vier-Tage-Woche nicht unbedingt auf das ganze Jahr zu verlängern, aber vielleicht im nächsten Sommer zu wiederholen.

Waren die vier zusätzlichen Urlaubstage jetzt eine einmalige Prämie oder wollen Sie auch Rückschlüsse gewinnen für einen Wandel der Arbeitskultur?

Es gibt zwei Arten einer Vier-Tage-Woche. Die erste Art ist Dienst nach Vorschrift mit der Stechuhr und am fünften Tag ist man weg. Das ist nicht unser Weg. Ein anderer Unternehmenswert bei Staffbase ist Ownership. Wir suchen nach Leuten, die für abgesteckte Aufgabenbereiche Eigenverantwortung übernehmen, zum Beispiel die Betreuung von zehn Kunden oder eines Großkunden. Wenn dafür notwendig ist, auch einmal am Samstagabend oder Montagmorgen um fünf Uhr zu telefonieren – egal, ich mache das, weil das mein Baby ist. Der Idealzustand wäre, die Arbeitskultur so zu drehen, dass Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen Verantwortung für bestimmte Aufgaben übernehmen und es schaffen, diese in 30 Stunden zu erfüllen.

Aber ist das nicht unrealistisch bei 50 offenen Stellen?

Nein. Die 40-Stunden-Woche ist eine beliebige Grenze. Ich könnte auch 50, 60, 70 Stunden arbeiten. Aber das hält niemand durch. Wir wollen das Umdenken in Richtung Ownership schaffen, indem wir Verantwortungsbereiche definieren und diese mit der Mitarbeiterzahl so austarieren, dass letztendlich nur 30 Stunden gearbeitet werden muss. Die Mitarbeiterkommunikation hängt mit der Motivation zusammen. Nicht zu sagen, ich mache Dienst nach Vorschrift, sondern ich verstehe den tieferen Sinn und die Vision des Unternehmens und setze mich aktiv dafür ein. Das ist der Wandel, den wir hinbekommen wollen.

Mehr zum Thema Wirtschaft